隆力奇的生存之道 创新在商业实践每个细微处

　　在加强工厂硬件建设的同时，隆力奇也在研发方面不断投入，分别在企业总部、日本、法国、美国等地成立八大研发机构，这些研发机构在全球范围内吸纳日化高端人才。如今的隆力奇已经招致了如王天翔、杨建中等一大批世界级的业内人才，在合作、共进、共赢的平台上快速推进着各自领域的工作。为提升产品技术含量、企业稳步前进奠定了坚实的基础。   
　　研发和设备的投入，让隆力奇有了生产一流产品的条件。在与国际大品牌共同挖掘国内市场的同时，隆力奇以开放的胸襟、品优不惧竞争的底气走出国门，在全球183个国家注册商标，并在马来西亚、喀麦隆、俄罗斯等十多个国家和地区成立销售分公司，主导产品出口欧美、东南亚、中东、非洲等50多个国家和地区。“这只是个开始，未来隆力奇将在全世界多个国家和地区成立分公司，让‘民族的隆力奇’走向世界是我们新的战略目标。”   
　　国内的很多企业在规模不大的时候发展都很顺利，但真正成长成一个规模企业之后，管理等方面的问题便纷至沓来，很多企业也是因为自身出现了一些问题才被外资企业乘虚而入，成为盘中餐。在企业内部管理方面，徐之伟也有自己的一套管理法宝——木工理论。   
　　在隆力奇，有一种非常有意思的工作模式，即从公司的会议室到科研基地，工作走廊上用大幅的展板清楚地图解工作流程或者管理模式。即使完全不懂管理的人，看到指示清晰的图板，也会知道自己究竟该怎么做。    　　

　　这样的操作模式，是来源于徐之伟的发明。做木匠出身的徐之伟在谈及“木工理论”时却轻描淡写：“简单概括就是两点，一是将抽象的问题可视化，二是将复杂的问题简单化”。出于老本行的缘故，徐之伟喜欢用图解的形式说明问题，这样的沟通机制由此也就成为了隆力奇内部独特的说话方式。

　　从小处讲，“木工理论”只是隆力奇内部一种有效沟通方式。从另一个侧面，却不难发现企业家蕴涵其中的良苦用心。对于相当一部分的中国企业而言，管理升级更像是与时俱进的口头禅，如何将其落到实处才是他们真正面临的问题。企业管理往往容易形成两张皮，先进的理论无法落地是常有之事。徐之伟的“木工理论”说开来，其实并没有太多玄机。他反复强调，管理其实就是一种实践，所以要让用的人看得到，看得懂。   
　　技术的创新、产品的创新、商业模式的创新以及企业管理和企业家思想的创新在隆力奇都能寻到轨迹，这或许就是隆力奇在强手如林的日化市场依然屹立、壮大的生存之道。   
　　曾经有人评论说：“太多的中国企业家是典型的机会主义者，擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在日益激烈的竞争中，容易表现出茫然失措。”如此看来，就不难理解隆力奇在多年的商战中，如何创造本土日化的成长奇迹，无一不是在针对本土市场的积极创新。事实上，创新或许并没有想象中那么高深莫测，往往就体现在商业实践的每个细微之处。   
　　一个国家经济的基础细胞就是企业，回顾世界经济500强的企业历史我们可以发现，能够屹立世界500强达到50年以上的企业基本以日用消费品行业为主，日用消费品行业与民众生活息息相关，这些企业均形成了强大的品牌力，成为民众生活甚至感情中必不可缺的一部分，真正代表了一个国家的商业文明。中国的日化产业需要细微处的创新和沉淀，需要更多的“隆力奇”站起来，一起抢回已失去的“美丽阵地”。（经济参考报：张利民）