专访范家辉 一直在路上的“世界范”

　　这是我人生中第一次重大挫折，在大马10个月，每天都在等，很焦虑，电脑游戏打到创纪录，后来撤回香港。回到香港后没有正式工作，就在如新香港公司做个所谓的“特助”，每天呆在办公室里无比痛苦……我再次想到了辞职，但是败走，不是我的性格。
　　从哪里跌倒就从哪里爬起来。我离开大马时就立志：“有一天，我一定要回来！”6年后，公司决定重回马来西亚，我终于又找到了机会。如今，如新已是大马的五大直销公司之一。

　　《新民周刊》：那又是什么原因促使你又回到了大中华市场？
　　范家辉 ：2007年，我暂停了开拓新市场的步伐，由原如新东南亚区域总裁调任为大中华区域总裁。虽然这是亚洲市场中最大的一块蛋糕，但是当时中国大陆地区的直销行业面临着内外交困的局面，如新正遭遇第二次挫败，可以说我当时是临危受命，我接手的摊子是一个困局。当时的如新，在大陆真是一个惨淡的低谷，全国的业绩，吧啦吧啦止不住地往下掉。店门口每天是排队等着退货的人群，上午退到下午，天快黑了，要下班了，退货的人还涌来，门都关不上。那段记忆中，我记得如新核心团队的每一位都抹过眼泪，包括我在内。
　　但是哭不能解决问题，当时最关键的是把大家的信心带动起来。冷静分析原因，先解决几个最要命的小事情，等大家信心来了，再一步步把大事情解决掉。我很喜欢美国纽约前任市长朱利安尼 ( Rudolph W. Giuliani )的《决策时刻》（Leadership）,而且要求核心团队一定要读，尤其是第二章。他在城市治理中对“破窗理论”的应用给我很大启发。因此，我不要提什么宏大理论，而是要搞清楚所有事情的轻重缓急，从解决切身小事做起。
　　当时，如新在全国有150家门店。我上任后的那段时间里，一直在全中国到处飞，对这些门店作调研和评估，最后我们决定砍掉其中的三分之二！拳头收回来，是为了更好地打出去——我对剩下的家门店加大投资，改造成如新体验式营销的形象店和体验馆。用体验式营销的方式，把顾客拉回来，让他们亲身体验如新的 “优异你看得见”。
　　与此同时，我们也调整了销售团队的政策，留下那些能与公司共同成长的人。虽然短时间内，如新中国的业绩又下降了10%，当然这完全在我的意料之中，果然，之后公司的经营逐步企稳，每年保持15%的态势稳步上升，直到去年，大中华区域业绩突破了10个亿。
　　其实，在这个过程中，我们逐步意识到，开拓市场以慢胜快，才是高人。像倒啤酒，猛力倒进去，一半溢出；若慢慢沿壁而下，能倒入整杯的啤酒，其速度算下来更快。